Taller de Liderazgo en Clave de Mujer

Liderazgo en Clave de Mujer.

Lo que las escuelas de negocios no suelen transmitir…

Durante los meses de enero y febrero,  he tenido la suerte de impartir un taller sobre liderazgo y mucho más, a tres mujeres empresarias y socias.

El sector donde desarrollan su negocio está vinculado al desarrollo de productos y servicios tecnológicos. Dos de ellas, continuaron la empresa familiar, aportando una visión moderna, competitiva y transformadora adaptada a los nuevos tiempos y necesidades de negocio y clientela. Por el camino, ofrecieron la oportunidad de sumarse a su proyecto a otra profesional del sector y ampliar posibilidades de crecimiento y expansión conjunta. El resultado es una alquimia poderosa que hizo posible impulsar una microempresa para convertirla en una pyme con más de 80 trabajadores/as en la actualidad.

A lo largo del taller fuimos reflexionando sobre la teoría de liderazgo, los  distintos estilos y las posibles diferencias que aportan las mujeres al mundo organizacional, las competencias de inteligencia emocional y las barreras de género externas y subjetivas a sortear.

Obviamente, habrá quienes piensen que resulta absurdo analizar estas diferencias, ya que hay líderes eficaces y pésimos, independientemente de su sexo. Sin embargo, si aportamos la perspectiva de género a cualquier análisis de la realidad social, se pone en evidencia que hay diferencias, que tienen un impacto negativo para las mujeres en muchos aspectos de la vida privada y pública, porque son generadoras de desigualdad.

Discriminaciones múltiples o las piedras en el camino.

La desigual presencia de mujeres en los puestos de decisión, aún estando sobradamente cualificadas, ¿qué nos muestra?; la brecha salarial por trabajos de igual valor, ¿qué nos indica?; la dificultad de las mujeres para disfrutar de un tiempo propio, ¿a qué obedece?; las presiones que perciben muchas mujeres en sus recorridos laborales para ser reconocidas, sin tener que demostrar sistemáticamente que pueden, saben y valen, una vez que sus trayectorias profesionales lo avalan, ¿qué nos sugiere?; la creencia extendida que se escucha en bastantes foros: “prefiero mil veces un jefe a una jefa, las mujeres somos más retorcidas”, ¿de qué prejuicio nos da cuenta?; el abandono o renuncia a un carrera profesional prometedora que afecta a no pocas mujeres cuando llega el momento de la maternidad, ante el conflicto sentido de no “llegar a todo” -que puede ser mal reinterpretado como “miedo al éxito”-,¿a qué obedece?

¿Estas situaciones de desigualdad, estarán relacionadas  con los códigos no escritos de una cultura organizacional y androcéntrica, que pone en el centro de la vida el trabajo productivo cómo máxima vital?

¿Puede ser que muchas mujeres entiendan de otro modo la vida  y por eso sitúan el trabajo como parte y no como centro de la misma? ¿Quizá la idea o concepto de éxito cobre otra dimensión para nosotras? Como dice la canción: “quizá, quizá, quizá”…

Para despejar algunos de estos interrogantes, resulta necesario pararnos a reflexionar y tomar conciencia de las motivaciones que nos movilizan como sujetas de deseo, más que intentar encajar y medirnos desde códigos androcéntricos de entender el poder, el prestigio, la autoridad o el éxito.

Ello implica, contar con el derecho para expresar las diferencias sin establecer jerarquías de valor, reconociendo por igual, las formas diversas de ejercer y entender el liderazgo que aportan las mujeres al mundo organizacional.

Más allá de lo teórico, conviene desentrañar los significados que damos a conceptos como techo de cristal, poder, autoridad, legitimidad…Desentrañar para ver, ver para tomar conciencia del impacto que puede tener para la vida de las mujeres apostar por su desarrollo profesional y las posibles estrategias a llevar a cabo, para que, esa carrera de fondo, no implique un desgaste continuo cuya cuenta de resultados sólo aporte sensación de pérdidas.

Las barreras subjetivas: factores psicosociales de género.

A lo largo de las sesiones fuimos profundizando  también, sobre algunos conflictos o tensiones que nos afectan de manera más “específica” a las mujeres y que, conviene revisar, desde un tiempo y espacio fuera de las dinámicas del trabajo cotidiano.

Confusión de empatía con “maternaje”: A las mujeres nos estimulan tempranamente para desarrollar una capacidad empática según las expectativas relacionadas con la función de cuidado asignada por los roles de género.

Esta competencia emocional básica para la comunicación humana, la empatía, no implica, sin embargo, hacernos cargo de responsabilidades ajenas.

Algunas mujeres que ejercen roles de liderazgo, perciben conflicto en ocasiones a la hora de exigir responsabilidades o señalar errores en el desempeño de sus equipos de trabajo. Al  confundir la práctica del buen trato, con hacernos cargo del malestar o “enfado” que le pueda generar a un profesional asumir una crítica sobre lo que debe ser mejorado o modificado, trastocamos la empatía en maternaje y el mentorazgo en permisividad.

Y, en ese punto, se cruza una línea peligrosa para ambas partes. ¿Qué paradoja se produce? Que, a la larga, el conflicto no resuelto crece y, en ocasiones, puede convertirse en una situación insostenible donde la única salida posible sea el despido.

Resultado: Si yo no recibo devoluciones de desempeño, donde se explicita con claridad, qué debo cambiar, revisar o mejorar, ¿cómo viviré después un posible despido?

Es lógico pensar, que con mucho enfado y trasladando toda la responsabilidad hacia los otros ante la duda no resuelta sobre ¿qué hice mal?

Pongamos por caso que mis problemáticas personales afectan a mi rendimiento y, mis jefas, en vez de señalarme este hecho,  se hacen cargo de mi malestar en forma de excesiva permisividad o mostrando una comprensión más allá del encuadre de lo laboral, ¿cómo encajo luego una crítica sobre mi actitud pasiva que está motivando una mala atención a clientes? ¿No eras mi amiga? ¿No decías que me comprendías? ¿Ya no te haces cargo? ¿Qué cambió?

Cuidar bien al equipo, implica también, exigir lo exigible, confiar en que cada quien puede ser capaz de asumir su parte de responsabilidad para transformar aquello que a veces sólo se ve desde afuera, pero que obstaculiza desde adentro – los  “puntos ciegos”-, de ahí, que deba ser señalado.

Confundir empatía con maternaje, suele estar más del lado de los liderazgos femeninos. Pero también, la capacidad de escucha, la participación y la observación atenta de lo sutil; habilidades muy necesarias para dirigir y motivar a equipos desde un enfoque de liderazgo transformacional. Son las luces y las sombras que debemos contemplar.

La dificultad para “ponerse en valor”. Otro caballo de batalla que conviene revisar.

Las mujeres  somos socializadas dentro de un sistema de valores, sexista y androcéntrico, que nos infravalora de múltiples maneras; por eso partimos, como grupo social, de una autoestima deficitaria. Luego, cada caso, obviamente es un mundo. Pero el mundo grande, el macrosistema, afecta y condiciona a los mundos particulares, a nuestra identidad de género.

¿Por qué nos genera tanta ansiedad la idea de no “dar la talla”? ¿Qué motiva a tantas mujeres altamente cualificadas a percibirse desde el déficit más que desde el superávit? Una  inseguridad que lleva a la sobreexigencia, de ahí, al agotamiento y, a veces, como resultado final, a  la autorrenuncia. Esta realidad, vista desde afuera, suele ser juzgada como falta de ambición… Entonces, cabría preguntarse: ¿Por qué esa profesional se esforzó tanto en su formación y desarrollo profesional si no tiene ninguna ambición?

Lo pueden llamar el “Síndrome de la impostora” o de “Maripili”. Pero, en la mayoría de los casos, lo que subyace en el fondo más profundo, es un sentimiento de inseguridad como resultado de tener que demostrarnos que podemos y valemos porque, quizá, de maneras obvias o sutiles, nos los hacen sentir desde el entorno empresarial y social. Los “juegos de poder” masculinos, no siempre nos resultan fáciles de decodificar ni cómodos de manejar a las mujeres.

Los estilos de comunicación entre “iguales”-varones-, implican códigos, modos y formas de interacción que a bastantes mujeres les resultan agresivas.  La idea de competitividad al uso, entendida como arrogancia en unos casos, o en forma de conductas poco éticas en otros,  está sobreestimada y se valora como rasgo positivo de capacidad, seguridad y firmeza. Lo importante es la conquista del objetivo, lánzate y vete a por él, no importa cómo lo consigas, los que valen: ¡luchan! ¿Resuena al diálogo del Sargento instructor en la película Oficial y Caballero?

Si a las mujeres nos socializan desde la tierna infancia para desarrollar una capacidad empática como valor de lo femenino ¿Por qué luego se nos pide que debamos sentirnos cómodas asumiendo otras reglas de juego ajenas a nuestros códigos? ¿Quién determina lo que vale más o menos? ¿Quién marca las reglas del juego?

 Travestismo, invisibilidad o autoexclusión.

Otro tema que surge recurrentemente en los talleres de Liderazgo, es el modo en que las mujeres lo suelen ejercer.

Si partimos del hecho objetivo de que los espacios de poder fueron ejercidos históricamente por hombres, no debería resultarnos extraño entender que, aquellos que participaron secularmente en ellos, marcaron unas reglas de juego autolegitimadas según sus sistemas de valor. De ahí, que los rasgos de las personas que ejercen roles de liderazgo, suelen estar asociados a competencias y características que corresponden a los atributos asignados al género masculino.

Entonces ¿qué ocurre cuando se van incorporando a estos espacios las mujeres? En primer lugar, que se encuentran sin modelos femeninos de referencia, en segundo lugar, que van a ser miradas con lupa hasta que demuestren su capacidad, primero nos ven como mujeres, luego como profesionales.

A partir de este primer análisis, resulta fácil entender que las estrategias que fueron encontrando las pioneras que se animaron a trasgredir las reglas del juego, se orientaron hacia tres posibles soluciones: si enfrentaban abiertamente el poder hegemónico –lo simbólico patriarcal- se desgastaban enormemente y, en muchas ocasiones, optaban por la “autoexclusión”. Cabía también la posibilidad de hacerse “invisibles”, no confrontar abiertamente e ir ajustándose a las cuotas de poder que les permitían. En este caso, la etiqueta de “insegura” está asegurada. Y, por último, otras mujeres, encontraron en el travestismo la única manera de ser tenidas en cuenta, o lo que es lo mismo, adoptar estilos de liderazgo más masculinos que nadie, -el “síndrome de la abeja reina-“. sirva el ejemplo de Margarte Thatcher que fue apodada “Dama de Hierro”.

Parece que ninguna estrategia sirve demasiado, por poco, por mucho o por imitación, las mujeres en puestos de poder, son juzgadas en primera instancia como mujeres que “trasgreden” su lugar, mucho más que por la eficacia del ejercicio de su cargo. Cabe esperar entonces, que cuando haya muchas mujeres ocupando estos espacios, las reglas del juego se vayan transformando según la teoría de la masa crítica. ¿Son necesarias las cuotas?

¿Es posible cambiar las reglas del juego?

Cuando llegamos al tema de gestión y organización, me quedé gratamente sorprendida al comprobar cómo estas tres empresarias organizan los tiempos de trabajo en equilibrio con otras esferas importantes de la vida. ¿O sea, que la cultura de la presencia no es garantía de eficacia o efectividad? Pues no, no lo es.

Uno de los “demonios” a exorcizar, es la premisa ampliamente consensuada de que, a mayor responsabilidad, la dificultad para gestionar el tiempo se incrementa. Pues bien, en este caso, no es así. Claro que dedican tiempo a mantener una empresa viva y en crecimiento sostenible, pero eso no implica que no puedan organizar sus horarios atendiendo a otras prioridades igualmente importantes para ellas: sus tiempos de ocio, sus tiempos con las amigas, sus tiempos para disfrutar de la maternidad, sus tiempos para compartir con las parejas y con la familia,  sus tiempo para disponer de un tiempo propio necesario y fundamental para conectar con una misma.

Quizá este modelo de gestión, más humano y ecológico, es viable porque se entienden los beneficios y rentabilidad, no sólo desde la dimensión económica, sino también, desde una visión más amplia que abarca y contempla la sostenibilidad de la vida.

Algunas reflexiones para terminar.

Las mujeres no queremos ser iguales a los hombres, sí contar con las mismas oportunidades y con un trato por igual. Deseamos poder ser nosotras mismas, sentirnos en el derecho a explorar y equivocarnos sin ser doblemente juzgadas.

Por ello, necesitamos con urgencia crear redes, compartir saber y modos exitosos de hacer empresa y negocio, con otras mujeres directivas, emprendedoras o empresarias, para poner en valor las diversas formas ejercer liderazgos efectivos y, también, para ir creando lenguaje común, simbólico femenino.

Yo acabo de aprender muchas claves importantes sobre desarrollo empresarial y actitud emprendedora con estas tres directivas y empresarias: Galia, Neila y Mª Ángeles, que lideran fantásticamente las dos empresas que fusionaron: Aurigae y Cashware Aplicaciones Tecnológicas.

En este taller y desde la metodología que sigo, no trabajamos desde  los roles de  experta y aprendizas. Aprendemos conjuntamente en interacción creativa, construyendo espacios propios donde poder debatir, analizar y repensar a partir de nuestras vivencias y experiencias como mujeres y, también, como empresarias o directivas.

Con esto no digo que la formación para promover  el desarrollo de habilidades directivas y para el liderazgo, no sea un pilar básico, que lo es, y también la aporto a los contenidos del taller, pero fusionada y aderezada  desde el saber hacer de las mujeres, que sumado y puesto en valor, crece hasta el infinito.

Necesitamos con urgencia modelos positivos de mujeres líderes, no de mujeres que ejerzan el liderazgo como hombres. Al menos, así lo siento y creo yo, entro otras muchas.

A esas otras muchas, os invito a que probéis esta fusión de cosecha propia que aúna: liderazgo, inteligencia emocional, vivencias y experiencias propias,  aderezado con perspectiva de género en profundo maridaje con la metodología del coaching productivo.

Ahí os queda por si gustáis…

 

Carmen Barquín.

 

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